Տնօրեն կամ պրոդուկտիվության վարպետ (Մաս 1)
David Babayan
4/20/2020
Հավանաբար ձեզանից շատերն արդեն կարդացել են իմ՝ մյուս տնօրենների հետ փորձի փոխանակում անելու փորձի մասին հրապարակումը։ Գիտեմ, որ ձեզանից շատերն այդ պատմությունն ընկալում եք որպես անհաջող վաճառքի փորձ, սակայն դա իսկապես փորձի փոխանակման քայլ էր, որը ցավոք ձախողվեց։ Սակայն այդ պատմությունը ոգեշնչեց ինձ՝ գրելու այս հոդվածը։
Այստեղ ես մի փոքր խոսելու եմ իմ ընկալմամբ իդեալական տնօրենի կերպարի մասին։ Ասեմ, որ հոդվածում տեղ գտած գաղափարները ոչ մի կերպ չեն հիմնվում դասական մենեջմենտի սկզբունքների վրա։ Ես մոդեռն դպրոցի ներկայացուցիչ եմ կամ ինչպես լայն շրջանում են ասում՝ 3.0-ի։ Ես Agile մենեջմենտի կողմնակից եմ (չշփոթե՛լ Agile պրոջեկտ մենեջմենտի հետ։) Հիմա, երբ նախաբանս ավարտել եմ, եկեք անցնենք բուն նյութին։
Ինչի համար է պետք տնօրեն
Երբեմն մարդիկ տնօրենին ընկալում են որպես վերջնական որոշում կայացնող, սակայն դա հազվադեպ է այդպես։ Սա, իհարկե, չի վերաբերվում սկսնակ ընկերություններին, որոնք դեֆակտո (առաջին անգամ եմ օգտագործում այս բառը) չունեն մենեջմենտի կառուցվածք և աշխատում են «մեկ թիմ» սկզբունքով։ Ավելի մեծ ընկերություններում, հիմնականում, որոշումները կայացնում են բաժինների տնօրենները կամ հայերեն ասած՝ փոխտնօրենները։ Սա կապված է նրա հետ, որ չունենալով մասնագիտական պատրաստվածություն՝ տնօրենը չի կարող կայացնել որևէ բաժնի նեղ մասնագիտական որոշումներ։
Նույնիսկ գլոբալ ու մեծ որոշումներն անցնում են բազմաթիվ աշխատակիցների ձեռքով և կախված այն բանից, թե ինչպես կմշակեն՝ տնօրենը մոտավորապես հենց այդպես էլ կորոշի։ Բացառություն են կազմում ընկերության բիզնես ստրատեգիան, պրադուկտի կամ պրադուկտների ապագան և այն դեպքերը, երբ տարբեր բաժիններ տարբեր կարծիքներ ունեն նույն հարցի վերաբերյալ։ Եթե հաշվի առնենք, որ միջինից մեծ ընկերություններում խոշոր որոշումները կայացվում են տնօրենների խորհրդի կողմից, ապա ստացվում է, որ տնօրենը գրեթե ոչ արդյունավետ կառույց է, որը ավելորդ ժամանակ ու ջանքեր է խլում։
Եթե ասեք՝ բա հանրությանը ներկայանալը, դրա համար կա հանրային կապերի բաժին և կարող են իրենք անել, խոշոր որոշումներ՝ դիմեք տնօրենների խորհրդին, վիճելի հարց՝ թող բաժինների տնօրենները քննարկեն ու որոշեն։ Իսկ պրադուկտների կառավարման համար կարող է լինել տնօրենների խորհրդի անդամ, որը կկոչվի օրինակ՝ CPO (Chief Product Officer, շատ ընկերություններ ունեն այս պաշտոնը) և պրադուկտների հարցն էլ այսպես կփակվի։ Հիմա ի՞նչ անենք՝ բոլոր տնօրեններին հանե՞նք աշխատանքից։ Մի՞թե տնօրենն արդյունավետ է միայն փոքր թիմերի դեպքում։ Էնքան համոզիչ գրեցի՝ մարմնովս սառսուռ անցավ, քիչ էր մնում աշխատանքս կորցնեի։ Բայց չէ, մի՛ շտապեք, իրականում ամեն բան այդքան էլ պարզ ու միանշանակ չէ։
Շատերը սխալմամբ կարծում են, թե տնօրենի դերը կապված է լայն հանրության հետ, սակայն դա այդքան էլ այդպես չէ։ Տնօրենն աշխատում է երկու խմբերի հետ ու համար։
Առաջին խումբն ընկերության աշխատակիցներն են։ Ես շատ եմ սիրում խոսել այն մասին, որ տնօրենը պետք է լինի ընկերության գաղափարով վառվող մարդ, ում համար ընկերության ներկայիս արժեքներն անչափ կարևոր են։ Նա պետք է այդ արժեքներով վարակի իր աշխատակիցներին ու լինի նրանց համար լավագույն ընկեր։
Երկրորդ խումբն ընկերության երկրպագուներն են։ Սրանք սովորաբար մարդիկ են, ովքեր կա՛մ կրում են նույն գաղափարներն ինչ ընկերությունը, կա՛մ անձնական պատճառներով ամուր կապվածություն ունեն տվյալ ընկերության հետ։ Տնօրենի խնդիրն է այս մարդկանց ամեն օր հիշեցնել ու համոզել, որ իրենք անչափ կարևոր են ու որ ընկերությունը գնահատում է այն աջակցությունը, որն ունի։
Ցանկացած տեխնիկական և ոչ տեխնիկական գործ, հանձնարարություն կամ պրոցես, որին նա մասնակցում է, պետք է ունենա նպատակ՝ այս երկու նպատակներին հասնել՝
- · Ոգեշնչել գործընկերներին,
- · Ոգեշնչել հաճախորդներին։
Բայց գուցե ասեք՝ այդպես֊այդպես, եկեք տնօրենների խորհրդում մի պաշտոն էլ ավելացնենք, անունը դնենք CIO (Chief Inspiration Officer) և թող նա զբաղվի այս գործով կամ այդ հանձնարարությունը դնենք CHRO-ի (Chief Human Resources Officer) վրա ու թող նա զբաղվի ոգեշնչելու գործով՝ չէ՞ որ դա, նաև նրա աշխատանքն է։ Սակայն երկու պատճառ կա, թե ինչու դա հնարավոր չի ստանալ միայն CHRO-ի միջոցով։
Առաջինը՝ մարդիկ միշտ փնտրում են ուժեղ լիդերի՝ մեկ անձի, մեկ կերպարի, ում կհետևեն, ուստի աշխատակիցներին պետք է մեկը, ով թվացյալ ավելի ուժեղ և իրավասու կլինի, քան բոլոր մնացածը՝ միասին վերցրած ու իրենց կողմից կլինի։ Այսպիսի մարդը վստահություն է առաջացնում ամբողջ ընկերության մեջ։ Նրա միջոցով աշխատակիցները սկսում են վստահել իրենց սեփական մենեջեռներին, քանի որ, եթե որևէ բան սխալ լիներ, իրենց տնօրենը կկանգնեցներ պրոցեսը։ Ու սա չի սևացնում մնացած մենեջմենտը, եթե իհարկե ճիշտ կերպով է տրված ընկերության կառուցվածքը և փիլիսոփայությունը։
Երկրորդ պատճառը՝ ինչու չի կարող այս գործը CHRO-ն մենակ անել, այն է, որ երբեմն վերը նշված նպատակին հասնելու համար պետք է լինում կայացնել ստրատեգիական բիզնես որոշումներ, որոնք ազդելու են բոլոր բաժինների վրա և անգամ երբեմն պետք է համաձայնեցվեն տնօրենների խորհրդի հետ։
Ինչպես լինել լավ տնօրեն
Կարծում եմ՝ այս հարցին ավարտուն պատասխան չի կարող տալ ոչ ոք։ Սակայն, հիմնվելով իմ փորձի և մյուս հաջողված տնօրենների փորձի վրա, ու այս ամենին խառնելով մենեջմենտի տեսական գիտելիքներս՝ կփորձեմ բնորոշել, ինչն է տնօրենին դարձնում լավը և սիրված։
1. Գաղափարական ամրությունը
Ցանկացած աշխատակից երջանիկ է, երբ գիտի, թե ինչի համար է տվյալ աշխատանքը կատարում։ Ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ միջինից բարձր աշխատավարձ ստանալու դեպքում, փողը կորցնում է մոտիվացիոն ուժը։ Այդ կետից սկսած՝ մարդը կարիք ունի գաղափարի։
Ցանկացած ընկերություն ունի իր նպատակները, իր ստեղծման պատճառները, իր լսարանը։ Ցանկացած պրադուկտ, իր հերթին, ունի իր նպատակը, ստեղծման պատճառները ու լսարանը։ Աշխատակիցը պետք է հստակ տեսնի, թե ում համար է կատարում այս աշխատանքը և ինչ արդյունք է տվյալ աշխատանքը բերելու։
Սակայն կա մի վտանգ, երբ աշխատակիցը տեսնում է ընկերության ոչ սկզբունքային վերաբերմունքը տարբեր իրավիճակներում։ Ու հենց այստեղ է երևում տնօրենի գաղափարական ամրությունը։ Կախված, թե տնօրենը խնդրին ինչ լուծում կտա՝ աշխատակիցները կշարունակեն կամ կդադարեն նրան վստահել ու հավատալ։ Սա չի նշանակում, թե տնօրենը պետք է լինի անզիջում, անբեկան կերպար։ Ո՛չ, ոչ մի դեպքում։ Սակայն կան առանցքային արժեքներ, որոնց շուրջ քննարկում անգամ չպետք է լինի։ Մեծ եկամուտ ստանալու համար, չպետք է արժեքները պարբերաբար փոխվեն։ Ողջամիտ զիջողությունը և անսկզբունքայնությունը տարբեր բաներ են։
Իմ համար վառ օրինակ է, վերջերս տեղի ունեցած, Ucom ընկերության պատմությունը։ Տնօրենները պատրաստ էին զիջումների, ինչը երևում է տարիներով տևած թեկուզ լարված, բայց համերաշխ աշխատանքից։ Սակայն կա եզր, որտեղից այն կողմ չի կարելի անցնել։ Ու այդ եզրը պետք է որոշել հենց սկզբում և պայքարել այդ եզրի համար։ Ճիշտ է, ես չգիտեմ բոլոր փաստերն այդ իրավիճակի վերաբերյալ, սակայն ինձ համար պարզ է մի բան՝ եթե պարոն Եսայանը այդպես վարված չլիներ տարիներ շարունակ, նրա հետ այդքան մարդ աշխատանքից դուրս գալու դիմում չէր ներկայացնի։ Կան նաև հակառակ օրինակները, երբ աշխատակիցները դուրս են եկել տնօրենի պատճառով, չնայած ուժեղ կապվածություն են ունեցել ընկերության և թիմի հետ։
Ցավոք իմ կարիերայի ընթացքում ունեցել եմ անհաջող դեպքեր ու օգտվելով առիթից՝ ուզում եմ ներողություն խնդրել բոլոր այն մարդկանց, ովքեր իմ թիմերում աշխատել են, սակայն իմ որոշումների ու քայլերի պատճառով հրաժարվել են մնալ թիմում։
Ցանկանում եք իմանալ մյուս երկու գործոնները, որոնք տնօրենին դարձնում են լավը, ապա կարդացեք այս հոդվածի շարունակությունն այս հղմամբ՝ Տնօրեն կամ պրոդուկտիվության վարպետ (Մաս 2)։