Տնօրեն կամ պրոդուկտիվության վարպետ (Մաս 2)
David Babayan
4/20/2020
Սա իմ հոդվածի երկրորդ մասն է։ Առաջին մասը կարող եք գտնել այս հղմամբ՝ Տնօրեն կամ պրոդուկտիվության վարպետ (Մաս 1)։
Եթե չեք կարդացել իմ առաջին հոդվածը, ապա անպայման նախ ընթերցեք այն, քանի որ այնտեղ ես քննարկում եմ մի շարք թեմաներ, որոնք ուղիղ կապ ունեն այն երկու կետերի հետ, որոնք քննարկվելու են այս հոդվածում։
Հայաստանում հաճախ տնօրեն են դառնում մարդիկ ովքեր բնույթով ակտիվ են ովքեր կարողանում են շրջապատին կարողանում են համոզել իրենց գաղափարը կամ պարզապես ԽԾԲ (Խնամի-Ծանոթ-Բարեկամ) կոնցեպտի մեջ են։ Ցավոք այս մարդիկ հաճախ ունենում են մենեջմենտի գիտելիքների պակաս։ Հաճախ այսպիսի մարդիկ հասնելով մեծ հաջողությունների կարծում են թե իրենք յուրացրել են մենեջմենտը և գիտեն ինչպես կառավարել իրենց թիմը։ Սակայն հիմնական դեպքերում դա այդպես չէ։
Հայաստանում հաճախ տնօրեն են դառնում մարդիկ, ովքեր բնույթով ակտիվ են, կարողանում են շրջապատին համոզել իրենց գաղափարը կամ պարզապես ԽԾԲ (Խնամի-Ծանոթ-Բարեկամ) կոնցեպտի մեջ են։ Ցավոք այս մարդիկ հաճախ ունենում են մենեջմենտի գիտելիքների պակաս։ Հաճախ այսպիսի մարդիկ, հասնելով մեծ հաջողությունների՝ կարծում են, թե իրենք յուրացրել են մենեջմենտը և գիտեն՝ինչպես կառավարել իրենց թիմը։ Սակայն, հիմնական դեպքերում դա այդպես չէ։
Աշխարհում հաջողությունը հաճախ չափում են [մարդու արդյունք] / [միջին ստատիստիկական արդյունք] = [հաջողության մակարդակ] բանաձևով և որքան մեծ է այս թիվը, այնքան հաջողակ է մարդը համարվում։ Սակայն սա ճիշտ բանաձև չէ։ Ճիշտ բանաձևն ունի այսպիսի տեսք` ([մարդու պոտենցիալ] / [միջին ստատիստիկական արդյունք]) / ([մարդու արդյունք] / [միջին ստատիստիկական արդյունք]) = [հաջողության մակարդակ] ու որքան փոքր է այս թիվը, այնքան հաջողակ է մարդը։ Մենք մի փոքր շեղվեցինք նյութից, սակայն եթե ձեզ հետաքրքիր է այս թեման, ապա գրեք մեկնաբանություն այս մասին սոց ցանցերում և ես անպայման կգրեմ սրա մասին կամ պոդքաստերում կխոսեմ այս թեմայով։
Իսկ հիմա եկեք վերադառնանք մեր թեմային։ Անցած անգամ խոսեցինք, որ տնօրենը պետք է լինի գաղափարապես ամուր կերպար։ Սակայն սա բավարար չէ լավ տնօրեն լինելու համար։ Եվս երկու բան է պետք անել։
2. Լավագույն պայմանների հովանավոր
Տնօրենի գլխավոր խնդիրներից ու նպատակներից մեկն է՝ ապահովել իր թիմը լավագույն պայմաններով։ Ոմանք պնդում են, որ սա HR բաժնի գործն է, սակայն ես համաձայն չեմ, որ դա միայն HR բաժնի գործն է։ Իհարկե, HR-ները կատարում են ուսումնասիրություններ, վերլուծություններ, հարցազրույցներ և այլ պրոցեսներ, որոնք բացահայտում են՝ ինչն է դուր գալիս և ինչը դուր չի գալիս աշխատակիցներին։ Այս տվյալները անհրաժեշտ են նշված պայմանները ստեղծելու համար։ Ու տնօրենը հաճույքով համագործակցում է HR բաժնի հետ, որպեսզի ապահովի բոլորին այնպիսի պայմաններով, որ բոլորը երջանիկ լինեն։ Իրականում HR բաժինը տնօրենի աջ ձեռքն է ու տնօրենը սերտ կապ է պահում այս բաժնի հետ։ Անգամ որոշ ընկերություններում այս բաժինը տնօրենի վերահսկողության տակ է։
Իսկ ինչպե՞ս է տնօրենն այս պայմանները ստեղծում։ Նախ ասեմ, որ պայմանները վերաբերվում են ինչպես ֆիզիկական աշխարհում միջավայրին ու գործիքներին, այնպես էլ էլեկտրոնային միջավայրին ու գործիքներին։
Ուզում եմ կենտրոնանալ նախ միջավայրի վրա։ Տնօրենն ուղիղ կերպով թելադրում է այն մթնոլորտը, որը տիրում է ընկերությունում։ Շատ կարևոր է թիմում ընտանեկան մթնոլորտ ստեղծելը։ Այդպես ընկերությունը ցանկալի կլինի աշխատակիցների համար, նաև աշխատակիցները կունենան բոլոր նախադրյալները նորարար լինելու։
Microsoft ընկերությունը պնդմանս վառ օրինակ է։ 2014թ.-ին ընկերությունը նոր տնօրեն ունեցավ։ Հիմա խնդրում եմ՝ ստուգեք ինտերնետում՝ ինչպես են աճել Microsoft ընկերության ակցիաները ու ինչ են ընկերության մասին գրում տարբեր աշխատանքի որոնման կայքերում։ Ասեմ, որ Microsoft ընկերությունը 2015թ-ից մինչ օրս համարվում է աշխարհում լավագույն վայրը աշխատելու համար։ Հոդվածս գրելու պահին Microsoft ընկերությունը ամենաթանկ գնահատվող ընկերությունն է 1.4 միլիարդ դոլար արժեքով։
Պակաս կարևոր չեն նաև գործիքները։ Հետաքրքիր ուսումնասիրություններ են արվել, թե ինչպես են գործիքները ազդում աշխատակիցների արդյունավետության վրա։
Առաջին ուսումնասիրությունը, որի մասին ուզում եմ խոսել, արվել է շինարարական ոլորտում։ Երկու թիմեր, որոնք իրար հետ կապ չունեին ու տարբեր նախագծերի վրա էին աշխատում, ստանում են գործիքներ։ Առաջին թիմին տալիս են մաշված, կիսաժանգոտած, սակայն աշխատանքի համար պիտանի և աշխատող գործիքներ, իսկ մյուս թիմին տալիս են նոր, գեղեցիկ տեսքով սարքեր։ Ասեմ, որ սարքերը աշխատունակության տեսանկյունից նույն որակի են եղել։ Մեկ ամիս աշխատանքի արդյունքում պարզվել է, որ այն թիմը, որը ստացել էր հին գործիքներ, իր միջին աշխատանքային ծավալից 15% քիչ աշխատանք է արել։ Իսկ երբ խոսել են աշխատակիցների հետ, նրանք ասել են, որ սարքերը նորմալ չեն աշխատել ու խանգարել են նորմալ աշխատել։ Կրկին թեստեր են արվել ու պարզվել է, որ գործիքները աշխատանքի որակի խնդիր չունեն։ Մյուս թիմը, որը ստացել էր նոր գործիքներ, 17% ավելի է հասցրել անել, քան սովորաբար անում էր։ Երբ նրանց հարցրեցին իրենց արդյունքի մասին, պարզվեց, որ իրենց գործիքները հրաշքներ են գործում ու որ իրենք զարմացած են արդյունքի վրա։ Կրկին թեստավորումը ցույց տվեց, որ սարքերը բացարձակ նույն արդյունքն ունեն, ինչ մյուս սարքերը։ Այս ընկերության տնօրինությունը հաշվարկեց, որ վերջին հինգ տարում, գործիքների վրա խնայելու և ժամանակից մի փոքր շուտ դրանք չթարմացնելու արդյունքում իրենք կորցրել են ավելի քան 1.2 մլն ամերիկյան դոլար։
Երկրորդ ուսումնասիրությունն արվել է մարկետինգային ծառայություններ մատուցող ընկերությունում։ Ընկերության երկու մասնաճյուղերում տեղադրեցին աշխատանքն արագացնող ծրագրային փաթեթ։ Սակայն մի մասնաճյուղում տեղադրված ծրագրի բոլոր կոճակները տգեղ էին արված, իսկ մյուս մասնաճյուղի ծրագրում՝ գեղեցիկ։ Մեկ ամսվա աշխատանքից հետո պարզվեց, որ առաջին մասնաճյուղում աշխատանքը արագացնելու համար նախատեսված ծրագիրը իջեցրել էր աշխատանքի արագությունը։ Իսկ երկրորդում նախատեսվածից ավելի էր բարձրացել։
Ուրեմն գործիքներ ու միջավայր ընտրելը չափազանց պատասխանատու ու կարևոր գործ է։ Ու այս դժվար գործը տրված է անելու տնօրենին։ Ուրեմն լավ տնօրենը կարողանում է ընտրել ճիշտ գործիքներ ու ստեղծել աշխատանքի համար հարմար պայմաններ։ Ոմանք ուղիղ հաշվարկ են անում, երբ մտածում են ներդնել տվյալ գործիքը, թե՝ ոչ։ Սակայն պետք է հաշվի առնել նաև տվյալ գործիքի ազդեցությունը աշխատակիցների արդյունավետության վրա։ Եթե գործիքը տրամադրում է թիմային աշխատանքի, մոտիվացնում է արագ անել աշխատանքը, ապա պետք է հաշվել, թե աշխատունակության ինչ փոփոխություն կլինի աշխատակիցների մոտ։
Սակայն, ինչպե՞ս գտնել այն գործիքները, որոնք կոգեշնչեն աշխատակիցներին։ Այստեղ է, որ ի հայտ է գալիս երրորդ բանը, որը բնորոշում է լավ տնօրենին։
3. Միշտ սովորող
Եկանք հասանք ամենաբարդ կետին։ Այս կետը հատկապես բարդ է, որովհետև այս պահերին պետք է լինել բացարձակ անկեղծ ինքդ քո հետ ու մի կողմ դնել բոլոր տեսակի հպարտությունները։ Առանց դրա չի ստացվի կյանքի կոչել այս կետը։
Ցանկացած տնօրեն պետք է ունենա կրթության սեփական գրաֆիկը և պետք է տիրապետի իր ընկերության աշխատանքի յուրաքանչյուր հատվածին վերաբերվող գործիքներին։ Իհարկե ժամանակ ու ջանքեր են պետք բոլոր նյութերը ուսումնասիրելու ու հասկանալու համար, սակայն այդ ջանքերը արժեն այն արդյունքը, որը կստանա տնօրենը արդյունքում։
Երբեմն որոշ տնօրեններ ասում են, որ այդ գործի համար կան համապատասխան բաժիններ ու աշխատակիցներ։ Սակայն պրակտիկան ցույց է տալիս, որ ընկերությունը կարող է հաջողության հասնել միայն այն դեպքում, երբ ընկերության տնօրենը պրոդուկտիվության մասնագետ է և տիրապետում է ընկերությունում օգտագործվող գործիքների մասին ամբողջ ինֆորմացիային։ Խոսքը չի գնում դետալ առ դետալ ուսումնասիրությանը, սակայն տնօրենը պետք է ընդհանուր պատկերացում ունենա, որ խնդիրն ինչպես կարելի է լուծել և որ գործիքով։
Տնօրենները հաճախ բիզնեսի ու մենեջմենտի կրթությամբ մարդիկ են։ Սակայն յուրաքանչյուր տնօրեն պետք է հասկանա, որ իր գործը ավելին է քան պարզապես կառավարելը և ինչպես պարզ է դառնում այս հոդվածից, ավելի հաճախ տնօրենի գործառույթները կապված չեն կառավարման հետ։ Ուստի դառնալով որևէ ընկերության տնօրեն՝ անհատը պետք է յուրացնի տվյալ ոլորտին առընչվող գաղտնիքները։
Այս հարցում կարող է շատ օգտակար լինել փորձի փոխանակման ակտիվությունները, որոնք մեր երկրում շատ քիչ են ու հաճախ կրում են ընկերական շփման և ոչ թե փորձի փոխանակման բնույթ։ Իմ նախորդ փորձը այսպիսի ակտիվություն կազմակերպելու ձախողվեց։ Պատճառները կարող են տարբեր լինել, սկսած՝ իմ կողմից հարցի սխալ ներկայացման, վերջացրած՝ ոմանց չափազանց մեծ ինքնավստահության և սեփական անձի մասին կարծիքի պատճառով։
Չգիտես ինչու մարդիկ ակնկալում են, որ դու չպետք է բարձրաձայնես խնդրի մասին, եթե դիմացինդ տարիքով մեծ է կամ թվում է ավելի մեծ հաջողություններ ունի, սակայն ես կարծում եմ, որ միայն ուղիղ խոսելով կարելի է խնդիրները լուծել։ Ես չեմ լռելու որևէ խնդրի մասին ու չեմ արդարացնելու ինչոր մեկին զուտ այն պատճառով, որ ֆինանսական կորուստ կունենամ կամ ինչոր մեկը կնեղանա։ Բացի սա, շատերը ծանոթ չեն իմ անցած ճանապարհին և կարծում են, որ ես բավարար գիտելիք ու փորձ չունեմ կոնստրուկտիվ քննադատություն անելու համար։ Գուցե այս մարդկանց անհանգստացնում է իմ տարիքը կամ որ ընկերությունը, որը ղեկավարում եմ, հանրաճանաչ չէ Երևանում։ Եթե այս մարդկանց թվում ես, անպայման գրիր ինձ անձնական նամակ ու ես կպատմեմ այն ճանապարհը, որը անցել եմ այնպիսի միջազգային ընկերություններում, ինչպիսիք են՝ Microsoft-ը, Apple-ը և այլն։
Իսկ հիմա, ուզում եմ ևս մեկ անգամ առաջարկել բոլոր տնօրեններին մի ֆլեշ մոբ։ Եկեք առաջարկենք 10 այլ տնօրենների պատմել այն գործիքների ու մեթոդների մասին, որոնք կիրառել կամ կիրառում եք վերջին մեկ տարում, որպեսզի բարձրացնեք ձեր ընկերության արդյունավետության մակարդակը։ Կարծում եմ՝ այս ֆլեշ մոբը թույլ կտա ծանոթանալ իրար հետ ու կիսվել մեր փորձով։